解决问题的终极认识论，项目经理必知

时间：2023-01-27 12:15:53

是有意诚心去认真。

抵上方的例子比对：

知：这位的产品告诉频繁改成消费对你们所致的不良影响吗？告诉这样就会导致你们没人有人更为多时长打磨能量密度吗？

能：如果他告诉就会所致不好的不良影响，他能认真到不改成消费吗？是不是是他也没人法认真决定，他只是一个传递反馈者的主人公。

诚心：如果他告诉所致的左边，且认真赢取，他诚心意改成这个习惯吗？

通过犯罪行为比对模型比对的之后，我们粗略就能告诉突破点在哪里了，可以通过“是不是告诉”一步步深入知晓并解决问题疑问道，当然关于干系人管理也是两门留心道，这里我们就不多说，之后出过一篇无关的文章《消费管理之干系人比对》，感兴趣的可以看看。

除了犯罪行为比对模型，5Why 也是职后卫常用的模型，它能帮助我们直击疑问道本质，认出根本状况，从发源地上解决问题疑问道。

在用作 5Why 数据比对时，可以从以下三个角度来考虑问道为什么：

“疑问道为什么就会愈演愈烈” “为什么之后没人有人请注意到” “为什么没人有人和安前预防疑问道”

我们从这三个角度展开和安问道，来不停追问道为什么，从而认出疑问道的便是。

我们举一个冤枉例，一个设计团队的组织和安出请辞，因为的组织认真的不错，你想留下他，所以你们需一次交流，交流当中你可以通过问道知晓状况，你可以这样问道。

第一个为什么：为什么和安请辞呢？因为感觉到每天都很劳。

第二个为什么：是什么让你感觉到劳呢？因为文书工作就会平常被打断。

第三个为什么：为什么被打断就劳呢？因为程序员的文书工作思路很重要，一旦被打断就并不需要抵上，导致灵活性偏低，也很不良影响情绪。

毕竟到这个程度，早已告诉真实状况了，这个时候你完全可以看看怎么解决问题他的疑问道，如果能解决问题看他是不是诚心意留下来，如果还是要走，那么这个状况就不是真的，可以再继续来一次 5Why 的交流，赢取真正的状况来解决问题。

这个时候似乎有同学该和安醒了，不是 5Why 吗？为什么只有 3 次，是的，毕竟 5Why 并不是众所周知所指 5 次 Why，这个次数是大概，似乎是 3 次也似乎是 10 次，是所指要问道到所有可解决问题的状况上面，那个最根本的状况。

请注意一个形容词，是必须可解决问题的状况，否则即使是最根本的状况，对解决问题疑问道也没人有人帮助。比如你升值遇上了瓶颈，于是用 5Why 数据比对这样比对：

为什么升值不成功：因为认真出佳绩但不就会汇报；为什么不就会汇报：因为不害羞和人交流；为什么不害羞交流：因为性格内向。

再一比对到性格内向，但它虽然是本质状况，却并不需要彻底改变，因此状况要上溯一层，把不害羞交流作为可解决问题的疑问道。那针对这一疑问道，可以先前彻底改变自身，突破舒适区，也可认出一个合适的方式则，比如拥护抵受的话也可以新浪留言等。我们最终的目的都是认出根本状况，然后展开解决问题疑问道的行动计划。

除了次数不固定以外，这个方式则还有恰好需请注意：1）基于冤枉实，2）关注可彻底改变因素

基于冤枉实：在寻找状况时，要认真到绝对的客观。很多人认真冤枉就会和安前可视一个答案，然后左边认真的所有都是为了证明之后的可视，这显然是不对的。

关注可彻底改变的因素：很多什么冤枉我们是彻底改变不了的，与此相反放在这纸片只就会浪费时长，众所周知“让的产品变聪明点”我们是认真不到的，但我们可以认真出小鸟也能看得懂的详细说明书。

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